LES MER: LEDELSESPROGRAMMET
Ledelsesprogrammet gir deg innsikt, kunnskap og ferdigheter for utvikling av eget lederskap.
Det er lett å gå i bekreftelsesfellen når du skal ta beslutninger.
Hvordan unngår du det?
BEDRE BESLUTNINGER:
Tar du beslutninger på autopilot?
De fleste ledere tror erfaring er nok. Forskningen sier noe annet. Det som skiller de beste beslutningstakerne fra resten, kan læres.
Av: Ove Sjøstrøm Foto: NHH
– Antall år i en jobb har overraskende svak sammenheng med hvor gode beslutninger du faktisk tar, sier Hallgeir Sjåstad, programleder hos NHH Executive. Han er også professor i psykologi og ledelse ved NHH.
Det høres kanskje provoserende ut for den som har stått lenge i lederrollen. Men poenget er ikke at erfaring er verdiløst. Poenget er hva du gjør med den, understreker Sjåstad:
– Nøkkelen er ikke hvor mye erfaring du har, men om du faktisk klarer å lære av den underveis. Vi husker best når det gikk bra, og vi vektlegger gangene vi fikk rett. Så glemmer vi å lære av de gangene vi tok feil.
Verktøy 1: Behandle magefølelsen som et første forslag
De fleste store beslutninger starter med en magefølelse. Du møter en jobbsøker og kjenner umiddelbart at dette er feil person. Du ser en strategi og tenker: dette er veien.
Sjåstad er ikke imot å lytte til magefølelsen. Han er imot å la den få siste ord.
– I hverdagen fungerer magefølelsen stort sett godt nok. Skal du velge skjorte eller middag, er det helt fint å gå på intuisjon. Problemet oppstår når vi tar viktige beslutninger med store konsekvenser og behandler magefølelsen som fasit.
Verktøyet han foreslår er enkelt, men endrer mye: gjør magefølelsen testbar.
– Si at magefølelsen sier at vi bør gå for A. Det kan godt hende det er lurt. Men la oss vente litt og undersøke alternativene først. Når folk åpner opp prosessen på den måten, oppdager de ofte bedre løsninger de ikke var klar over eksisterte.
BERGEN OG OSLO: NHH Executive har hovedkvarter i Bergen og campus i Oslo. «Bedre beslutninger» gjennomfører samlingene i Bergen.
Verktøy 2: Kjenn igjen de tre vanligste fellene
Når vi stoler for mye på intuisjonen, går vi i feller vi deler med alle andre mennesker. Sjåstad trekker fram tre.
Bekreftelsesfellen er den vanligste.
Når vi først har bestemt oss, leter vi aktivt etter informasjon som passer og overser alt som ikke gjør det.
– En leder som bestemmer seg for tidlig, risikerer å bli sittende med et kart som stemte i fjor, men som ikke lenger stemmer med terrenget. Og når terrenget endrer seg, må også tenkningen oppdateres, sier Sjåstad.
Overoptimisme er den neste. Vi planlegger som om alt skal gå bra.
– Selv når vi tror vi er realistiske, legger vi egentlig et best-case-scenario til grunn. Det mest kjente eksemplet er planleggingsfellen: nesten alt vi gjør, tar lengre tid og koster mer enn vi tror på forhånd. Det har vel knapt blitt arrangert et OL som havnet i nærheten av opprinnelig budsjett, sier han.
Kortsiktighet er den tredje.
Vi overvurderer det vi får nå, og nedvurderer det som kommer senere, selv når den langsiktige gevinsten er klart størst.
– Det ser vi igjen overalt, fra klimaomstilling til organisasjoner som vet de må endre seg, men skyver det foran seg fordi det fortsatt fungerer greit nok. Inntil det ikke lenger fungerer, sier Sjåstad.
Fra individ til organisasjon
Den siste delen handler om å løfte blikket fra deg selv til laget rundt deg.
– En viktig del av lederrollen er å legge til rette for at kollegaene dine også blir gode beslutningstakere. Beslutningene som tas nedover i organisasjonen, er like viktige som dem som tas på toppen, sier Sjåstad.
Det krever en kultur som kombinerer åpenhet, kritisk tenkning og ærlig tilbakemelding.
– Ingen er hevet over dette. Jeg er psykolog og forsker på det, og jeg går i de samme fellene selv. Men det er mulig å redusere sin egen sårbarhet hvis man faktisk øver, sier han.
På emnet bidrar både Sjåstad og andre interne og eksterne fagpersoner med spisskompetanse innen blant annet beslutningstaking, rekruttering og seleksjon og ledelse og arbeidsmiljø. Undervisningen er samlingsbasert i Bergen, der om lag halvparten er forelesninger og resten er gruppediskusjon og casearbeid knyttet til deltakernes egen organisasjon.
– Det de lærer, skal kunne brukes med en gang. Tanken er at en problemstilling du tar opp på en samling, kan du ta med videre til ledermøtet uka etter, sier Sjåstad.
