Går hele styreveien hos NHH Executive

Skobransjen blir utfordret fra alle kanter med endrede rammebetingelser og sterk konkurranse fra utlandet. For å ruste seg for fremtiden har eierlederen og styremedlemmet i Danielsen Sko AS tatt videreutdanning hos NHH Executive.

– Videreutdanning koster litt penger. Jeg ser ikke på det bare som en omkostning, men også en investering, og jeg kan med sikkerhet si at investeringen har tjent seg inn igjen mange ganger på en endret måte å jobbe på, sier Ole Søndergaard Danielsen.

Danielsen Sko i Bergen driver ni skobutikker på byens store kjøpesentre. Danielsen sitter også i styrene i familiens tre selskaper. Han har tatt styreprogrammene «Styrets rolle og ansvar» og «Styret som strategisk drivkraft» ved NHH Executive. I november er han tilbake på Campus Oslo for det tredje programmet: «KI og styret».

Forandringer i styrerommet

Skobransjen er ikke den samme som for femten år siden. Nettbutikkene har tatt en stor del av markedet, sportskjedene har tatt tursko og løpesko-segmentet, og de fysiske skobutikkene er blitt færre og større.

I en bransje som endrer seg så raskt, mener han styret ikke bare kan være et kontrollorgan.

– Styret må transformere seg til en aktiv strategisk medspiller for ledelsen og hele tiden se fremover: Hvordan utvikler konkurransesituasjonen seg? Hvordan påvirker de geopolitiske forhold leverandørsituasjonen? Da må du kunne stille alle de riktige spørsmålene.

Først rollen, så dynamikken

Danielsen hadde rapportert til styrer som salgsdirektør og administrerende direktør i tidligere jobber, på godt og vondt. Før han selv gikk inn i styrearbeid, ville han vite hva et styre ideelt sett skal kunne.

– Jeg kjøpte mange bøker, og jo mer jeg leste, jo flere spørsmål stilte jeg meg selv. Jeg trengte input fra folk som sitter i styrer, ikke fra operative ledere som rapporterer til et styre.

Valget falt på videreutdanning og «Styrets rolle og ansvar» med NHH-professor Therese Egeland og tidligere konsernsjef i Posten Norge, Tone Wille. Kurset er todelt:

Første del handler om aksjeloven, rapportering, regnskapsforståelse og strategisk forståelse. Andre del tar for seg styrets dynamikk: kommunikasjon, psykologisk trygghet, onboarding og ledelse i styrerommet.

– Derfor bruker vi like mye tid på dynamikken som på paragrafene.

Danielsen sier det som imponerte ham mest med samlingene var rausheten til både deltakere og bidragsytere.

– Alle var vennlige, imøtekommende og inkluderende. Alle spørsmål var tillatt. Jeg lærte hva min rolle i et styre egentlig er og hvilken kompetanse jeg selv kan bidra med. Det ga meg et helt nytt perspektiv på styrearbeidet.

Gikk videre til neste program

Med første del på plass gikk Danielsen videre til «Styret som strategisk drivkraft» med programleder og NHH-professor Inger Stensaker og Carl Christian Christensen, partner i KPMG, i spissen.

– Det er en naturlig vei å gå. Først lærer du dynamikken, aksjeloven og hva du selv skal bidra med. Så går du videre til hvordan du faktisk sparrer riktig med administrasjonen på de strategiske spørsmålene som dukker opp, sier Danielsen.

Begge programmene bygger på Harvard Business Schools casemetodikk. Deltakerne settes i fiktive styrer og løser reelle case, med praktikere som tidligere DNB-topp Rune Bjerke som en av bidragsyterne.

– Du må stille forberedt. Vi hadde styremøter på et kvarter, tjue minutter, gjerne tre om dagen, så det lå et stort forarbeid bak begge modulene. At det er casebasert er en stor gevinst. Du kan gå inn i spørsmålene rundt casen og få mer dybde i arbeidet.

Norske styrer trenger flere perspektiver rundt bordet. Dette er ikke en luftig visjon i et strategidokument, men en strategisk nødvendighet.

– Skal styrene være en reell strategisk drivkraft, trenger vi folk med ulik bakgrunn rundt bordet sier professor Inger Stensaker, programleder for «Styret som strategisk drivkraft» hos NHH Executive.

Ny strategi

Nytteverdien kom raskt, og den kom to steder.

– Programmet har gitt mye arbeid i etterkant, for jeg har måttet sette meg ned og tenke gjennom hele strategien vår på ny. Jeg har jobbet med strategiske teorier mange ganger i karrieren, men plutselig å klare å se sammenhengen mellom dem var svært nyttig.

Det andre skjedde i måten han leder på. Danielsen Sko har ni butikksjefer.

– Styreprogrammet har endret meg som leder. Jeg har gått ut av den direkte lederrollen og inn i en mer mentorrolle som styreleder overfor butikksjefene. Jeg lytter mer enn jeg forklarer og aksepterer løsningene deres hvis de bringer oss i riktig retning. Det har endret mye i hele organisasjonen.

– Så dette er mer enn bare kjekt å ha?

– Absolutt. Du begynner å se annerledes på din egen virksomhet. Og jeg merker at når jeg utvikler meg, utvikler medarbeiderne mine seg også. Det er en ekstra gevinst