– Når skal styret presse på, og når skal det holde igjen?

– Den største forskjellen fra da jeg gikk inn i mitt første styre, er at vi i dag er mer opptatt av hvordan styret skal være sparringspartner, bidragsyter og drivkraft, i stedet for et kontrollorgan. Fokuset er blitt bredere, sier Hanne Brækken, CFO i Telenor Towers.

I vår fullførte hun kurset Styret som strategisk drivkraft ved NHH Executive.

Brækken sitter i styrene i Telenor Towers nasjonale selskaper i Norge, Sverige og Finland. Bak seg har hun nesten tjue år i Telenor, blant annet som CFO og fungerende CEO i Telenor Sverige, og styreverv i Telenor Sverige, Telenor Danmark og Telenor Kapitalforvaltning.

Når presse på, når holde igjen?

En CFO som blir styremedlem, kunne tenkes å ta med seg kontrollinstinktet inn i styrerommet. Brækken kjenner seg ikke helt igjen i det.

Det vanskelige, mener hun, er grensen for hva et styremedlem skal blande seg inn i.

– Jeg er operasjonelt interessert, og da må jeg bevisst overlate ting til ledelsen og heller spørre: Hva trenger de støtte til? Hvordan kan jeg hjelpe, i stedet for å være den som leverer?

– Hva var det ved kurset som traff deg?

– Akkurat de dilemmaene. Når skal man presse på, og når skal man holde igjen? Hvordan være en positiv drivkraft og ikke en klam hånd over ledelsen? Der er det fallgruver. Samtidig finnes det situasjoner der det er riktig å gå inn i detaljene. Er utfordringene store nok, kan du ikke bare la det ligge. Å tenke gjennom det var veldig nyttig.

Ingen fasit

Styret som strategisk drivkraft ledes av NHH-professor Inger Stensaker og Carl Christian Christensen fra KPMG. Kurset handler om styrets rolle i strategiske omstillinger og bygger på Harvard Business Schools casemetodikk: Deltakerne settes i styresituasjoner og må ta stilling til dilemmaer sammen med andre som selv har styreerfaring.

– Endringstakten er høy på tvers av bransjer, og det stiller større krav til styrets strategiske rolle. Det første spørsmålet vi stiller, er om styret er en strategisk ressurs for ledelsen eller først og fremst et kontrollorgan. Det Hanne beskriver, når du skal utfordre og når du skal støtte, er selve kjernen, sier Stensaker.

Kurset tar også opp disrupsjonsrisiko, ny teknologi og kunstig intelligens, geopolitiske skift og om styret klarer å fremme radikal nytenkning samtidig som den etablerte forretningsmodellen sikres.

– Vi gir ikke fasitsvar. Poenget med casearbeidet er å trene deltakerne i å brette ut perspektivene og stille de riktige spørsmålene. Slik er det også i et velfungerende styre, sier Stensaker.

Beslutninger som spiller seg ut

Det Brækken satte spesielt pris på, var at casene lå tett opp til virkeligheten.

– Dette var mye mer praktisk og mye enklere å overføre til situasjoner man selv har stått i enn jeg hadde trodd på forhånd. Du får noen aha-opplevelser: Kanskje vi skulle agert annerledes ved en tidligere utfordring, og fått et annet utfall hvis dialogen hadde vært en annen.

Særlig ett grep trekker hun frem.

– Vi fulgte noen case over lang tid og så hvordan beslutningene spilte seg ut og hvilken effekt de fikk. Mange ulike svar kunne være riktige, avhengig av hva man la vekt på og hvilket perspektiv man tok.

Deltakerne kom fra store konsern, oppstartsselskaper og familieeide bedrifter.

– De har helt forskjellig tilnærming, og det gjorde diskusjonene veldig lærerike. Mange av dem hadde jeg aldri truffet uten kurset, og det er folk jeg fortsatt trekker veksler på.

KI krever at du kan faget

Brækken mener de fleste styrer er for lite bevisst på hvordan kunstig intelligens kan brukes.

– Det er et kraftig verktøy som kan gi store effektiviseringer. Men hvis du ikke kan temaet selv, er det vanskelig å vurdere om svaret du får, er riktig. Det ser fornuftig ut, og så ligger det noen helt spinnville ting der som du ikke fanger opp. KI er også strategi. Det må forankres i ledelsen først og ikke bare innføres som en ny teknologi fordi det kan være kjekt å ha.

– Anbefaler du kurset til andre?

– Absolutt. Det er en veldig fin blanding av teori, praksis og diskusjon, med stor bredde i gruppen og eksterne bidragsytere med mye spennende erfaring. Og jeg har hatt praktisk nytte av det underveis og i etterkant, både i styrerommet og i jobben, sier Brækken.